好的商业模式，
就是能算得过别人算不过来的账。
1、一间免费的咖啡馆
天上为何掉馅饼？凭啥砸在我头上？
“Shiru Cafe”是一家成立于2013年的日本连锁咖啡店，目前在全球有28家分店，还开到了哈佛。它最大的特点是：卖咖啡不收钱。
学生除了可以在店内享用免费咖啡外，也可以花1块钱将咖啡外带。而店内则提供桌椅、WiFi、还有充电插头等。学校的教职员，也可以享有该福利。
目前Shiru在全球开了28家分店，其中印度有7家分店--让我想起今年去西雅图，微软附近热闹的印度餐厅。
2018年Shiru首度跨出亚洲，在美国的布朗大学旁设立了第一家美洲分店。Shiru预估布朗大学分店每年会有10万名师生光临，统计至2018年10月已经有76%的布朗大学生登记为会员，每天平均会接到600通订位。
现在又已经在筹备哈佛、耶鲁、普林斯顿大学及Amherst学院分店。
为什么这间免费咖啡馆能活下来，并且貌似火爆？
2、不止是Think outside the box
如何在2小时内用1块钱赚到100块钱？
在斯坦福大学的课堂上，Tina Seelig教授给了班上14个小组各5美元，作为启动基金。
每个队伍需要在两个小时之内，运用这五美元赚到尽量多的钱。
前几名的队伍在两个小时之内赚到了超过600美金。
例如：
有个队伍发现了大学城里的一个常见问题，周六晚上某些热门的餐馆总是大排长队。
于是，他们向餐馆提前预定了座位，然后在周六临近的时候将每个座位以最高20美元的价格出售。
又如：
在学生会旁边支了一个小摊，帮经过的同学测量他们的自行车轮胎气压。如果压力不足的话，可以花一美元在他们的摊点充气。后来他们改为捐款，挣得更多了。
最后的赢家是怎么做的？
这个团队认为他们最宝贵的资源既不是五美元，也不是两个小时的赚钱时间，而是他们周一课堂上的三分钟展示。
斯坦福大学作为一所世界名校，是各大公司的抢人胜地。这个团队把课上的三分钟卖给了一个公司，让他们打招聘广告。
就这样简简单单，三分钟赚了650美元。
他们发现：他们手头最有价值的资源既不是去售卖自己的时间，也不是去卖面子，而是售卖他们班上的同学——这些人才才是社会最需要的。
这个案例被用于介绍什么叫“创新思维”（Think outside the box）。然而，今天我们要说的是更本质、更“粗暴”的话题：
套利。
3、看不见的套利
Shiru Cafe的原理一样，它卖的是大学生的“人头”。它不收钱，收的是顾客的个人信息。
▲ Shiru Cafe 咖啡店. 图片来自：布朗每日先驱报
顾客在换取免费的咖啡前，要在 Shiru 的官网上登记包括姓名、出生日期、电话号码、邮箱地址、兴趣爱好、工作经历在内的个人信息。登记完成后，顾客即可在门店里免费换取咖啡。学生和教职员工将享有以下福利：
并非所有顾客都会被 Shiru Cafe接待。 Sarah Ferris 是 Shiru Cafe 布朗大学分店的经理助理，她表示：“如果顾客不是学生或教授（教师），咖啡店将拒绝接待。当然咖啡店也可以进行现金交易，但 Shiru 更希望学生顾客能使用个人信息进行交换。”
▲ 图片来自：罗德岛公共广播电台
Shiru Cafe 的公司经营理念与使命如下：
Shiru Cafe 的的商业模式是：通过“免费咖啡”为赞助商收集学生的个人信息，而赞助商也能通过这些信息为这些学生提供一个职业选择。
目前 Shiru 的运营收入主要是来自于日产、铃木、摩根大通和微软几家主要赞助商，这些赞助商会在 Shiru Cafe 的门店里播放广告。
对于这些赞助商来说，通过 Shiru Cafe 收集到的顾客信息数据，他们能根据顾客们的个人信息和偏好进行调研、对产品进行针对性推广。
对于 Shiru 而言，他们能清楚哪些兴趣爱好、消费水平的顾客是门店的常客，以寻找更多的广告赞助商。
下面是Shiru Cafe给赞助商的回报：
据说，赞助商之一的摩根大通日本新员工有 40% 是 Shiru Cafe 的老主顾。
在我看来，Shiru Cafe的秘密在于发现了一个套利机会。
在人才竞争的年代，特别好的名校，属于稀缺资源，大企业会直接从学校截住优秀毕业生。
这个人力资源上的套利有两种：
1、原产地套利；
直接从原产地垄断货源。Shiru Cafe在日本和美国，瞄准的都是那些最好的大学。
从校园“垄断”学生，好比买断了西湖的龙井产地，或者控制了大闸蟹的阳澄湖。
2、劳动力套利。
印度学生，尤其是理工科的，学IT的，又好又便宜，英语没障碍。这里面其实有了双重套利的意思，即经济学概念里的劳动力套利。
4、金融套利
传统意义上的套利，是金融领域的名字。
套利，是指投资者或借贷者同时利用两地利息率的差价和货币汇率的差价，流动资本以赚取利润。
通常指在某种实物资产或金融资产（在同一市场或不同市场）拥有两个价格的情况下，以较低的价格买进，较高的价格卖出，从而获取低风险的收益。
例如，某只股票同时在伦敦和纽约交易所上市，同股同权，但是在纽约标价10美元，在伦敦却标价12美元，投资者就可以在纽约买进，到伦敦卖出。
尽管在理论定义中套利可以是无风险的交易，但在实践中大多数套利都是“统计套利”，即交易获利的概率大于损失的概率。
套利交易的风险始终存在，轻微的风险包括成交价格的滑点误差减少了利润，严重的风险包括给标的物定价的货币币值大幅波动、经济基本面急剧变化导致原有的比价规律不复存在。
一旦黑天鹅出现，某些套利行为便有灭顶之灾。
长期资本管理公司的固定收益债券套利策略在1998年9月造成了46亿美元的损失。其策略为做空美国国债与其他国家国债的价差。
由于国债间价差变动通常不大，该公司需要大量借款、提高杠杆来从微小的价差变动中获利。
1998年8月17日的俄罗斯债务违约事件，导致该公司加了过大杠杆的套利失败。
在1988年写给股东的信中，巴菲特汇报了当年公司进行套利获得的“异常巨大的利润”，当年的投入获得了超过50%的收益，而公司每年仅参与少量的但是规模很大的交易。
但是，即便如此，他表示，即使有大量的现金，公司亦不会在次年进行套利交易。套利面临的主要风险是宣布的事件没有出现。而随着市场对套利的追逐，概念和范围也变得越来越泛滥，风险也随之增大。
巴菲特有两次著名的套利案例，一好一“坏”。
案例一：价格飙升带来的可可豆套利
1954年，巴菲特刚加入格雷厄姆-纽曼不久，可可豆的价格从每磅5美分飙升至超过60美分。一家手握大量可可豆的公司——洛克伍德被格雷厄姆“相中”了。
这家公司库存的可可豆的价值，比公司市值高得多！买他们的股票，相当于打折买抢手的可可豆。巴菲特当时被格雷厄姆指定负责这次套利，获利丰厚。
案例二：一波三折的红杉树套利
巴菲特在1981年进行的阿卡塔公司套利投资显得一波三折，在当年写给股东的信中，也用“复杂性”、“多变性”来加以描述，并总结了关于套利条件的四个问题：
1、承诺事件发生的概率多大；
2、承诺如果没有兑现，事态将如何发展；
3、用于套利的钱会被困住多久；
4、事态超预期的可能性多大。
官司缠身的阿卡塔公司在美国拥有超过1万英亩的红杉树森林，美国政府将以分期付款、单利6%的方式购入该地块，用于扩大红杉国家公园。
KKR公司将出手接过这块“肥肉”，承诺在次年1月支付每股37美元的价格收购阿卡塔公司。
看起来是个躺着赚钱的机会，其实不然。“惊险”过程如下：
巴菲特于当年9月底以33.5美元的价格初次建仓，预期年化回报为40%——不包括红杉树的所有权。
到了12月底，KKR宣布推迟收购。出于对事态的持续关注以及对KKR、阿卡塔公司的了解，巴菲特继续以每股38美元的价格买入。
然而，在次年2月底，股东大会再次宣布推迟收购项目。
3月中旬，KKR彻底放弃了这笔交易。
幸运的是，新的买家出现了，收购推迟至6月进行，报价为每股37.5美元。
化险为夷后，额外的价值——红杉树所有权为巴菲特带来了一笔预期外的收益，相较之前5.19亿美元的评估价，法庭认为该所有权价值应为6亿美元。
由上可知，即使某些套利机会，看起来像煮熟的鸭子，也存在飞掉的可能性。
5、经营性套利
一切商业，或者价值的创造，在某种意义上都是“套利”。
确切而言，商业追求的是可重复的套利。
广义化而言，什么是商业模式？就是：
一块钱进入你的公司，出来的时候是一块零五分，而且是可持续性的。
一切的本质在于算账。
但是套利型商业模式，对比一般的商业模式，是在开张做生意之前，已经赚了一块儿。
套利机会多么好，多么板上钉钉，也是基于某个概率的。
经营性套利，通过重复套利动作，可以利用大数定律，大概率地实现成功套利，而不是把宝押在一个偶然事件上。
好的商业模式，就是能算得过别人算不过来的账。
这方面最好的例子还是海底捞。
为什么海底捞可以“不计成本”地讨好客户？
为什么等待区有那么大方的食物和服务？
为什么在竞争那么激烈的餐饮行业海底捞还能一路做大？
▲ 火锅发源地：重庆朝天门
说海底捞的人太多了，我从“套利”的角度简单说几点：
一、高换台率
高换台率，是餐饮行业的命脉指标之一。为了实现高换台率，海底捞用尽各种办法让你愿意等。
24小时不打烊，送餐服务，以及各种衍生的产品与服务，其实都是对高换台率的不懈追求。
二、高毛利
餐饮行业毛利本来就高，外加火锅的特点，以及品牌的定价权，令海底捞有丰厚的本钱去回报顾客，犒劳员工。
三、标准化+中央厨房
火锅的标准化，降低了管理成本；中央厨房不仅提升了效率，实现了规模效应，还构建了数字化神经中枢。
四、低租金
餐饮的成本，相当一部分是房租。大多数餐厅最后都沦为给房东打工。海底捞至少有三种方法拉低租金：a、高换台率；b、自带流量，无需那么好的位置；c、与房东的议价能力。
五、网红化
互联网时代，大家为买东西而出门的次数越来越少。
线下的商业要活下来，需要成为“目的地”。“目的地”本来是旅游领域的概念，我将其引入到商业领域。请看（请点击➡️）《每个价格区间，都有一个你渴望的商品，和一家伟大的企业》
海底捞将社交属性发挥得淋漓尽致。数字化时代，其实人与人之间的线下交流机会越来越少了。这是数字时代与线下产业最紧密的纽带，也是套利按钮。
六、简单管理
海底捞的管理简单吗？实现起来肯定不简单，但对于员工而言其实最简单。为什么呢？当你对一个人无条件好的时候，例如对你的家人，其实是最轻松的，什么都不用想，即使人累，心不累。
将复杂的员工管理简化为“变态服务”，员工只管全心全意提高满意度。
可以这么说：海底捞的商业模式就是围绕“套利”展开的。
而海底捞的文化又是与其商业模式高度契合的。
简而言之，海底捞的这类商业模式，就像开赌场，不怕你占便宜，就怕你不来。
6、惊险的一跃
好的商业模式，就是能算得过别人算不过来的账。
亚马逊在推出Prime会员时，一算账，运费太贵，将会亏得一塌糊涂。但贝佐斯还是“一意孤行”，直到“神奇飞轮”转起来，才释放魔力，成为亚马逊的大杀器。
这是算得过平台经济的账。
Airbnb开始的时候，大家都觉得很傻，谁会让陌生人住进自己的房子啊？被无数投资人拒绝嘲笑，创始人依然不动摇。
这是算得过共享经济的账。
淘宝也是，谁愿意从陌生人那里买东西呢？那时候骗子横行，面对面都会上当，何况网上？
这是算得过人性的账。
套利绝非简单地算得过来帐，必须建立在“惊险的一跃”之上。
有个笑话说，一位英国人看到美国遍地都是卡内基图书馆（这位世界首富一生捐了3500座），惊奇地说：在这个国家居然可以靠开图书馆成为首富！
除了亚马逊起家的时候靠网上买书，开书店绝非好生意。当当和京东不知消灭了多少家实体书店。
但是，近些年，却有些书店不仅活了下来，而且貌似越做越大，其中一家就是西西弗书店。
据说该书店平均12天一家新店。其诞生于1993年的贵州，核心价值理念是“参与构成本地精神生活”。
西西弗以满足“客群心理共性趋势需求”为目的，打造以物理空间体验为基础、以产品运营体验为核心、以服务互动体验为增值的“三位一体”复合体验模式。作为零售企业，关注运营的体系宽度与深度，才是生存发展的根本。
但从本文“套利”的主题来看，就是一句话：
购物中心的租金让利。
西西弗创始人金伟竹说：“2008年～2011年，是实体书店最艰苦的3年，当时的中国刚刚迎来高成本时代，书店死亡大都因为成本过高，加上互联网对传统市场的冲击，非常难熬。”
这时难熬的还有另外一群人：商业地产开发商。
二十一世纪的前十年，是中国购物中心的黄金10年。开发商大建各种Mall。2006年我也在成都宜家旁边选中一块地，与以色列的合作伙伴投资建设了凯丹广场，后来整体卖给了凯德置地。
开发商如此钟爱投资购物中心，主要原因有两个：
一、市场需求。
早期商业设置的匮乏，令人们对购物中心这种业态趋之若鹜。
二、政府需求。
出于对招商引资、拉动经济、提升土地价值的考虑，地方政府喜欢开发商建商业。
开发商们投其所好。典型如万达，左手拉着沃尔玛，右手绑着五星级酒店，从地方政府那里拿到了很多位置好、地价低的土地。
购物中心一旦散卖就死了。整体持有的话，靠租金收入，往往需要养上数年，熬不起。怎么办？
还是以万达为例，除了政府喜欢的购物中心和五星级酒店，整个项目里的现金流来自住宅和街铺，然后利用“白捡回来”的购物中心等商业向银行贷款，滚动发展。
这是开发商的“套利”。
有了大型购物中心、写字楼和五星级酒店，拉高了周边的地价。
这是地方政府的“套利”。
2001-2016 年，全国购物中心数量以17.6%复合增长率逐年攀升，2016 年已超4700 家。
受电商冲击，加之商业项目过剩，据说70%的经营者都在亏损。
2001-2016 年全国购物中心数量（家）
于是，在各自的“患难”中，购物中心与西西弗书店们一见钟情。
实体书店“集体死亡”，原因是门店租金。租金占到成本的20%以上，基本就要亏本。
西西弗能将这一比例严格控制在10%以下。2014年开在深圳万象城的店甚至直接免租！
秘密在于与商业地产商合作。
出于人流、文化、亲子方面的考虑，购物中心给优秀的实体书店抛来绣球，给出“零租金、装修补贴”等优厚条件。
购物中心得到的是“形象工程”，文化品牌，精神高地，多元业态互补，高层次的目标人群，更长的滞留时间，关联消费等等。
西西弗书店抓住这一机会，从2009年起只选在大型商超和购物中心，解决了“租金贵”这一核心难题。
这与上面海底捞的案例类似。
当年经济型酒店的扩张，也是靠盘活位置差的库存物业而获得低租金，实现了快速扩张。
如果说，一部分购物中心是开发商套利的副产品，那么，快速崛起的连锁实体书店，某种意义上也是从购物中心那里套利的结果。
获得购物中心青睐的实体连锁书店，还没开业已经“赚”到了租金，别的竞争对手如何比拼呢？
7、天上为什么掉馅饼？
天上为什么掉馅饼，有两重意思：
a、对于消费者而言，为什么有免费咖啡喝？
b、对于商家而言，为什么有套利机会存在？
我喜欢用以下方法来拷问一桩生意机会：
一、天上为什么会掉馅饼？
二、馅饼为什么砸在我头上？
本文前面分别从消费者和商家的角度，回答了“套利”之“天上为什么掉馅饼”。
下面从商家的角度，说说为什么掉在“我头上”。
没有定价权，你就没有套利机会。
西西弗书店独创了“物理书店＋阅读体验＋书友会＋信息交流”的平台，店内配备了免费阅读区、自营品牌咖啡等，即使顾客没有买书的想法，也能因其他因素留下来。
西西弗跳出了“书商思维”，将自己定位为“多元化经营的文化空间”。非常在乎空间氛围，比如设置阅读区，提供沙发、椅子、甚至鼓励你抄书。某种意义上几乎重新定义了书店与你的关系。
“从市场来看，有‘读’才有‘买’，你站在书店里读十本买一本，那也是生意。我们店员不会因为读者买不起书而另眼相待，在这个情怀烂大街的时代，我们推动大众阅读的初心还是在的。”
“矢量咖啡”、“不二生活”两大协作品牌是每家西西弗书店的标配。书的空间占比80%，咖啡吧座占比15%，创意杂货占5%。
图书、咖啡、简餐、音乐、艺术、健身、创意产品，还有举办读书会、讲座、签售会等店内活动，以多元化的经营对整体盈利构成支撑。
▲ 加缪与西西弗神话
西西弗既学习了亚马逊的推荐系统，又实现了网络书店所不具备的“翻翻看”和“马上带回家”。据说其有一个强大的选书团队。
尤其是，西西弗书店也符合我所说的互联网时代的“出趟门目的地”之要求。
本质而言，这家有二十年历史的书店，其议价权来自于多年的耕耘所累积的深厚底蕴与专业功力。
在匹配度的前提下，套利机会与自身实力成正比。
例如，拼多多的流量套利，是基于商业模式和技术创新基础之上的。
8、可复制的套利
套利经常是有时间差的。
一旦切入，必须可以自我复制，形成壁垒，从而垄断了套利机会。
如果是一次性，就没啥意思。
上面的几个例子，都具有高度的“可复制性”。
这里的“复制”，绝非连锁、中央厨房这么简单，还涉及到企业文化不被稀释，管理与人才跟得上，能构建网络优势，利用互联网，以数字驱动，等等。
▲ DNA复制原理
听起来“套利”是个过于货币化的词语，但是假如一个企业要拥有“套利”能力，恰恰要有非凡的愿景和文化。
9、超级用户的套利
让我们从用户价值的维度，来理解“套利”。
GEICO（政府雇员保险公司）创建于1936年。创始人古德温曾是一家保险公司的会计师。他对GEICO的商业模式的设计具有独特性：
一、其业务定位与一般保险公司不同，按照细分市场，GEICO专门为政府雇员这批特定的群体提供汽车保险。
古德温认为，作为政府雇员的汽车驾驶，出现事故的概率要低于其他人，这样保险的赔付率就要小得多。
二、在营销模式上，GEIOC的保险单的销售采取邮寄的直销方式，而不是依靠代理商。
由此可以节省大约10%~25%的保险代理费。除此之外，因为没有保险代理的强行推销，也避免了一些不合适的保单。
正是因为这个模式，为GEICO的发展开掘了一条具有显著竞争优势的护城河。
▲ 同行们恨死了GEICO的这只吉祥物小蜥蜴
除了直销，GEICO最有趣的套利方法是：
界定“超级用户”。
在传统的保险公司里，优质的保险用户，与普通的用户，是混为一体的。
既然有一部分用户有着更优的理赔概率，为什么不能专门服务于他们？
这便是一个巨大的“套利机会”。
Costco的会员，互联网时代的超级用户，知识付费会员，都是类似原理。
巴菲特说：“GIECO取得的成功并不是因为我们比其他人更努力取得的，而是我们能够秉承自己的理念和哲学。”
伟大的套利机会，来自于伟大的理念与哲学。
佩奇在 Google 创立之初，便洞察到，到在互联网时代，让所有人很容易免费上网，并方便地找到自己想要的一切信息，这样的公司可以值一万亿美元。
伟大的公司=伟大的愿景+伟大的套利。
最后
Shiru Cafe是一个全新物种。
西西弗是一个全新物种。
无人商店是一个全新物种。
你+套利点=全新物种。
牛逼的书店多了去了，为什么是你有机会套利？
关系好的人多了去了，为什么馅饼掉在你嘴边？
以前的“套利”，是你找到一个煤矿，或者拿到一块地。现在时代不一样了，你需要有自己独特的定价权。
定价权=愿景+商业模式+专业。
越来越多的套利，是基于信息和数据的。还有线上与线下的彼此套利。
最后一个问题，假如你套了利，那些主动的合作者也愿意让你去套，那么到底是谁被套了呢？
以无人商店为例，被套的可能是被裁掉的店员，以及别的商店。
即使商业并非一个零和游戏，但也是此消彼长的。背后总有残酷的淘汰与财富转移。
所以，你是套利者，还是被套的人？
注1：本文里，咖啡馆的案例，斯坦福的案例，与巴菲特套利的案例，引用了网络文章的一些文字，没能找到原文作者。内容并没有涉及到本文的观点。
注2：文中图片来自于网络。
孤独大脑是什么？
本篇文章来源于微信公众号: 孤独大脑